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Las empresas comerciales está revolucionando cómo funcionan las personas. Ahora necesitan transformar la forma en que los gerentes comerciales gestionan sus equipos.

Tarde o temprano, toda revolución tecnológica da lugar a una revolución organizacional. Para aprovechar el potencial de las nuevas tecnologías, las empresas idean nuevas formas de trabajar; Los que no se adaptan terminan perdiendo en el mercado.

Ahora, el negocio está en medio de una transformación digital mayorista. Las empresas de toda la economía están utilizando tecnologías digitales y análisis avanzados para desbloquear nuevas fuentes de valor económico y lograr mejoras en la función de pasos en la atención al cliente, la productividad, la flexibilidad y la velocidad de la comercialización. Paralelamente a esta transformación digital hay una revolución organizativa en proceso de creación, que transforma no solo lo que hacen las empresas, sino también cómo lo hacen.

Tomemos, por ejemplo, la reciente popularidad y la rápida propagación de lo Ágil. El término es una abreviación de una variedad de enfoques para organizar el trabajo -que me apasiona- que enfatizan equipos pequeños, autogestionados y multidisciplinarios con control de extremo a extremo del desarrollo de productos, la entrega de servicios y otras tareas comerciales; Ciclos rápidos de actividad para realizar el trabajo en el área de ventas como en cualquier otra área organizacional.

Ágile comenzó en el desarrollo de software, pero a medida que el software y las aplicaciones digitales se vuelven cada vez más centrales para una amplia gama de industrias: finanzas, comercio minorista e incluso sectores industriales transformados por el Internet de las cosas, el enfoque se ha extendido mucho más allá de la industria del software . Y las empresas están aplicando cada vez más el modelo ágil a actividades que no son de software , como marketing, servicio al cliente y otras funciones comerciales tradicionales.

Agile es solo el ejemplo más reciente de innovaciones de trabajo que hace hincapié en los equipos autónomos y autogestionados. Otros enfoques con los que las empresas han estado experimentando en los últimos años son una sorprendente variedad de nombres: lean, holacracy, la organización policrática y la organización exponencial, para enumerar algunos. Pero en esta revolución organizativa en proceso, falta una pieza crítica. Las empresas carecen de un modelo convincente para el rol de la gerencia comercial.

Ahora me pregunto y pregunto ¿por qué los gerentes odian Ágil? Porque Ágil inevitablemente (y con razón) socava su estado, poder y control. En un mundo de equipos autónomos y autoorganizados, ya no es necesario mucho de lo que pasa por la gestión tradicional.

Estas perspectivas giran en torno a la pregunta correcta: ¿cómo los gerentes comerciales crean valor en el nuevo entorno de trabajo? Pero creo que tienen la respuesta exactamente al revés. Abarcan un concepto tradicional de gestión solo para declararlo irrelevante para la nueva forma de trabajar.

El desafío de la revolución organizativa representada por los enfoques ágiles y otros nuevos no es que hagan que la administración sea de alguna manera irrelevante u obsoleta. Todo lo contrario: hacen que la gestión sea más importante que nunca. Pero también transforman lo que deben hacer los gerentes, desde lo más alto de la organización hasta la primera línea de la empresa, y cómo deben trabajar. En algunos casos, incluso redefinen quién necesita ser gerente comercial.

El desarrollo del nuevo modelo de gestión requerirá un cambio en la forma en que los gerentes conciben su rol. En pocas palabras, deben dejar de considerarse a sí mismos como los diseñadores maestros de las estructuras, los procesos, las reglas y los procedimientos de la organización. En su lugar, deben convertirse en los orquestadores cotidianos de un sistema de comportamiento flexible y dinámico, uno que libere la autonomía e iniciativa de los empleados, y lo ponga al servicio de una cooperación más efectiva para lograr los objetivos de la organización.

A este cambio lo llamo «traer a los gerentes al trabajo».

«Espera un minuto», puedes estar pensando. “¿Los gerentes comerciales ya no estarían trabajando? Vienen a trabajar más temprano y se quedan más tarde, sus días se consumen en reuniones, llamadas de conferencia, correos electrónicos e informes, los fines de semana que pasan tratando de ponerse al día”. Es cierto. La mayoría de los gerentes están poniendo más esfuerzo y más horas que nunca. Pero cada vez menos están creando valor.

El desafío de la complejidad empresarial

Cualesquiera que sean sus ventajas, la administración de comando y control es singularmente ineficaz para abordar la característica distintiva del entorno empresarial actual:

1. El aumento exponencial en la complejidad empresarial .

2 Hay muchas dimensiones de esa complejidad creciente: la  proliferación de requisitos de rendimiento (a veces conflictivos); el aumento de segmentos de clientes, mercados locales y competidores; el crecimiento en el número de partes interesadas relevantes y socios comerciales; la multiplicación de categorías de conocimientos especializados y experiencia; el ritmo más rápido de la innovación y el cambio; Los mayores niveles de incertidumbre y volatilidad.

La complejidad del negocio puede sonar como un problema. De hecho, es una oportunidad enorme, si las organizaciones pueden aprovecharla. Cuanto más complejo es el negocio, más formas de crear valor rompiendo compromisos entre objetivos u objetivos en conflicto hasta ahora y combinando habilidades y capacidades diversas en formas sin precedentes.

Sin embargo, aquí es precisamente donde el modelo de comando y control se convierte en un obstáculo. En la base de la separación del diseño y la ejecución está la idea de las reglas, en el sentido de los procedimientos formales. El supuesto es que si los gerentes comerciales diseñan los procedimientos formales con cuidado y los empleados los siguen obedientemente, entonces el trabajo de las personas, predeciblemente, proporcionará los resultados de rendimiento deseados. En un entorno empresarial relativamente simple, esta suposición funciona suficientemente bien.

Sin embargo, a medida que aumenta la complejidad, la correspondencia entre los procedimientos formales de la organización y sus resultados comerciales comienza a desmoronarse. Es en la naturaleza de la complejidad del negocio imponer requisitos de desempeño competitivos a la organización. Los procesos de negocio requieren velocidad pero también confiabilidad.

El desafío es reconciliar estos requisitos, de modo que lograr uno de ellos no impida alcanzar los demás y, en última instancia, descubrir soluciones que aprovechen las sinergias entre todos ellos. Pero no hay una «super-regla» que le diga a la gente la mejor manera de equilibrar los objetivos en conflicto.

Peor aún, en un intento inútil de controlar la complejidad, muchas organizaciones diseñan más reglas, procesos y directrices para cada nuevo objetivo de desempeño. El resultado paradójico es un aumento de la complejidad organizativa, es decir, la proliferación de reglas e instrucciones contradictorias, lo que hace que las personas pierdan su sentido de la dirección y escalen las decisiones a los comités o líderes superiores, que no tienen conocimiento directo de los problemas en mano.

La creciente carga de coordinación significa que cada vez más gerentes comerciales pasan la mayor parte de su tiempo en la gestión de la complejidad, no del trabajo en sí. En el proceso, se alejan cada vez más de las actividades que realmente agregan valor y que constituyen el trabajo de la organización.

Espero te sea útil el análisis.

¡Un abrazo!

Mgter Sergio Tolaba Arias

+54 9 351 6 240655

Sergio Tolaba Arias

Soy Sergio, consultor en innovación empresarial, con más de 15 años en Latinoamérica ayudando a negocios a crecer. Este blog es mi espacio de reflexión y acción en Marketing de Experiencia, Excelencia en Atención al Cliente, Ventas 360° y Liderazgo Ágil.

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